歇斯底里的咖啡店员工，被忽视的情绪劳动

Cicel

一天之内，两场发生在咖啡店内的争执纠纷火速在网络上发酵。
2 B/ X" z; f! j9 d8 h' A& K一位顾客与店员产生争执，顾客称要投诉该店员，随后店员情绪失控，将咖啡粉泼向该顾客并大喊，" 你投诉呀 "，歇斯底里地喊着 " 公平不公平 "。这起事件发生刚过不久，另一位店员又与之发生肢体冲突，在此之前一直情绪失控地辱骂顾客，所有的行为似乎都在诉说 " 不想再忍了。"
一时间，咖啡店店员的工作节奏和压力状况也被曝光，引起热议。‍
例如，一个员工一天最多要做 333 杯咖啡，同时承担理货、制作咖啡、点单、清洗等工作；如果中午吃饭的时候有单子来，就需要先处理单子而不吃饭 ……
除了工作强度之外，让员工崩溃的更深层次原因，是在工作中要持续付出 " 情绪劳动 "，为 " 顾客是上帝 " 买单。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
" 公司不会帮着员工说话的，反而会责怪，顾客永远是对的，只要你一直投诉，就一直有免费的咖啡可以喝，造成投诉的员工会被总部‘开单子’，累计够三张单子就会被辞退 ……"。
歇斯底里背后，是长期的 " 隐而不发 "
' s0 E1 ?! v& k餐饮、茶饮等服务业一直推崇 " 顾客就是上帝 " 的服务理念。
这种理念使员工与顾客处在一种不平等的关系中，员工是弱势的一方，因此容易导致对员工的不公正感甚至委屈。员工为了在服务过程中展现出与岗位相匹配的职业特点，可能会一而再、再而三地压抑自己的真实情绪，如此只会加重情绪劳动。
9 t% u  A6 R* m. E" F6 s$ z+ z$ E对一些岗位而言，情绪劳动不可避免，员工也并非不愿意提供情绪劳动，他们在意的是能否得到充分的组织支持——在进行情绪劳动时，能否被组织意识到，是否重视他们的贡献并关心他们的切身利益，而非盲目站队 " 客户 "。
研究表明，" 组织支持 " 的确能有效弥补员工情绪资源损耗，缓解或抵消情绪劳动带来的负面效应。
我们了解到一些服务行业已经在调整自己的理念，开始关注员工的情绪感受，而不仅仅是客户。
6 C; i6 I+ k2 F* Y0 _( O" M) S" 星巴克的咖啡师有权拒绝为 " 无理 " 的客户提供服务；KFC 为员工提供情绪假，他们不希望员工强忍悲伤去微笑面对客户；蓝蛙餐厅致力于让员工真正快乐地工作，他们认为员工带着假笑的脸面对顾客，并无法让客户爱上这里 ……
$ {6 ^) X8 X8 H% p6 {但企业对员工情绪的态度，更常见的却是：
9 ~2 T  G6 q; e, @) x) f1.  将情绪隐忍等同于情商高或抗压能力强。
实际上，这之间不能划等号，情绪隐忍不是情绪智力（EQ）的衡量标尺，情绪智力包含对情绪评估、情绪调节，以及情绪疏导运用等多个方面。团队管理中，管理者更需要意识到 " 情绪宜疏不宜堵 "，不能过度倡导 " 成熟的职场人应一直理性，控制情绪 "。
2.  将情绪了解和沟通视为打探隐私，员工不说，便 " 视而不见 "，以示尊重。
心理学研究表明，对发生事实进行否定，则伤害力更大。因为回避对方情绪和感受并非保护，装作什么都没发生，等同于对当事人视而不见。
, q: q, W4 t6 @5 @% t* B) U但我们却通常如此，避免或害怕谈论坏消息，避免触及他人的悲伤和坏情绪，心理学上将其称为" 缄默效应 "。
保持沉默，只会加深隔阂。Facebook 首席运营官桑德伯格在《另一种选择》中描述了她丈夫去世两周后，她处理完后事再回到办公室的情形：
" 我感到怪怪的，作为管理者我一直主张大家全情投入工作，但此刻的我却 " 全情 " 悲伤。在工作场所和同事谈起 Dave（她去世的丈夫）很不合适，因此我闭口不谈，同事们也三缄其口，我觉得自己在公司里像一个幽灵，既可怕又虚无。我担心和同事的联结会消失殆尽，但扎克伯格告诉我：大家都想和我亲近，只是又不知道和我说些什么，也无法做到感同身受。"
事实上，我们（尤其是管理者）并非要做到完全感同身受，并非一定要和当事人情绪一致，而要学会提问和聆听，试图探索和了解员工的情绪，享受与人的联结。心理学上将其称为 " 接纳者 " ——积极为对方创造一个主动敞开心扉的环境。
工作中的 " 情绪劳动 "，不应被忽视
不知道大家有没有看到网上的一张图，它简单直接的解释了我们工作中常见的情绪劳动。‍
( V) r, X# y- |, m, g2 h" {4 j: J4 j工作中最累的部分，不是工作本身，而是 " 与人沟通交流的同时，还要保持友善 "，工作中除了体力劳动和脑力劳动，必须花费大量的时间进行第三种劳动——情绪劳动。
( J) J* A% {( K3 A  B
8 U! y  o. J0 l) R* w7 X) {

情绪劳动俗称 " 装 "，是成熟稳重的社会人必备的 " 生存之道 "。
学术一点地说，" 情绪劳动 " 是员工为了让自己在所处组织中维持恰当的精神状态，必须诱导或抑制情感，运用一定策略，对自己进行情绪调节。
这个概念最早由美国社会学家 Hochschild 在 1983 年提出，他最初对情绪劳动的定义是 " 员工致力于情绪管理，以便在公众面前创造出一种符合组织规则要求的表情或行为 "。
+ ]. m& S& B! s* Q& k2 K什么样的岗位需要付出大量情绪劳动？普遍来讲，直接面对 " 客户 " 的服务岗位更容易进行情绪劳动，比如：
7 ^) r- R2 |/ g5 l; t/ x店员要付出 " 耐心友善 " 的情绪劳动
0 O4 x8 ~# ]5 X) P+ q5 `9 h空姐要付出 " 热情 " 的情绪劳动
护士要付出 " 关心 " 的情绪劳动
医生要付出 " 冷静 " 的情绪劳动
: v) P, u5 V' x$ s殡葬从业人员要付出 " 悲伤 " 的情绪劳动
4 L. ?( g8 W+ V7 j' m) K; o& T迪士尼的演员要始终保持 " 快乐、惊喜 " 的情绪劳动 ……
1 o  z9 s- x! Z; @, }# d这些岗位的工作人员在与客户接触中，组织和客户通常期待他们提供与工作内容相匹配的情绪，哪怕被期待的情绪表现与自己的真实感受大相径庭，也必须及时控制、掩饰，并调整到位。在他们的薪酬结构中，通常也或明或隐地包含情绪劳动应得的报酬，如果没有，那么员工的委屈和不平更容易爆发。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
说到这里，你是不是认为情绪劳动和坐在办公室的人没什么关系了？那就太乐观了。
! R. f: ~' |$ q" p: E4 q/ E; j# v9 L6 M情绪劳动已不仅仅是 " 前线人员 " 要付出的劳动，在《组织中的情绪》一书，Hochschild 将 " 情绪劳动 " 范围扩大了——任何工作，只要涉及人际互动，都可能需要进行情绪劳动。
面对 " 不懂装懂 " 的内部客户，要付出 " 诲人不倦 " 的情绪劳动。
$ W1 X# L: X+ g9 I" V: R# x0 R8 x面对 " 粗暴无礼 " 的上司，要付出 " 委曲求全 " 的情绪劳动。
面对 " 拿腔拿调 " 的同事，要付出 " 虚与委蛇 " 的情绪劳动 …...
这也是为什么总有人抱怨，" 明明一整天啥也没干，却依然觉得好累 "。
" c) m; R; r( |' X1 V新生一代，对 " 情绪劳动 " 的免疫力下降
! P$ @/ `- V: I* w5 |* [) X一直以来，与强调个人主义的西方文化相比，亚洲传统文化更讲究人际互动的和谐，控制和隐忍是教育理念中挥之不去的 " 痛 "，职场环境更加如此——很多人在情绪表达时，会先掂量他人的感受和彼此关系的发展。这常常让我们付出更多的情绪劳动。
; J( Q- u! l. x& N不过，这种情况正在发生改变，相比过去，新生一代员工更加主张自我价值的彰显和实现，越来越不愿意为了顺从 " 集体主义 " 而委曲求全。
这次咖啡店店员情绪失控事件，部分网友在视频下留言表示 "00 后敢怒，整顿傲慢无礼的顾客，还是要靠 00 后 "。‍‍‍‍‍
劳动者的自我意识日益 " 觉醒 " 了，管理者如果无法把握好员工所需要付出的情绪劳动的尺度，不仅会给员工心理带来伤害，更会给企业带来很大危害。
员工拒绝提供情绪劳动时，要么离职，要么糊弄，要么发泄。
近些年管理者不断发出类似 "00 后感觉不爽就离职 " 的抱怨，" 感觉不爽 " 的潜台词便是不愿意再承担情绪劳动了，这是员工通过 " 用脚投票 " 的选择。
相比离职不干了，另一种对抗 " 情绪劳动 " 方式更可怕——精研 " 糊弄学 "，嘴上说好，却迟迟不去行动，阳奉阴违、糊弄了事，以此来减少交流成本和情绪劳动。
更糟糕的结果，员工也可能通过情绪的扩散，来转移情绪劳动带来的心理压力。
+ \/ R; ?8 u8 a; V2 N" d当积累过多，且不能得到合理释放和表达时，要么向内沉积，影响员工自己的身心健康，很可能将这种情绪转化为对工作或报酬的不满，或找人抱怨、对人发泄，进而影响到组织的氛围；要么向外扩散，影响周围的氛围和环境，向同事或顾客发泄怨气和情绪，进而影响企业业务经营。
情绪劳动过多，也会吞噬员工的创造力。创造力来自于什么？它一定来自内在的驱动力，来自内心的强烈兴趣和渴望。而在一个经常需要虚以委蛇、无法情绪自由的环境中，员工的内驱力就很难被真正激发。
另一方面，过多情绪劳动时，员工一直处于 " 装 " 的环境中，也不利于团队信任和团队心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的环境中，员工通常倾向减少冒险性的创新行为，选择采用更为保守的工作方式。
4 `; A3 w" K; s3 M& E( P  j: K情绪劳动也不都是坏的
情绪劳动危害如此，我们就要鼓励所有员工情绪自由吗？如果真是这样，那么由人际网络组成、靠团队协作取胜的组织，可能就会陷入另一种灾难。
) D1 j8 ]0 o5 U1 B进一步探索情绪劳动，会发现它不完全都是 " 坏 " 的——它又分为" 浅层扮演 " 和 " 深层扮演 "两类。浅层扮演会给人带来心理负担，深层扮演反而会促进员工心理健康和组织健康。
浅层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪，调整情绪的外部表达（如语调、姿势和表情）， 但并不会改变自己内在的真实感受。浅层表演的情绪劳动是通过 " 假装 "、" 隐藏 " 或 " 抑制 " 等方式实现，内在感受和情绪表达相差甚远。
深层扮演是指员工为了展示符合组织规则的情绪， 不仅调整情绪的外部表达， 而且努力尝试去转变内在感受，对事实产生更积极的看法，进而使情绪表达和内在感受相一致，完全自洽。
情绪劳动的两种类型可以对应到关于 " 泛美式微笑 " 和 " 杜胥内微笑 " 的一项研究—— " 泛美式微笑 " 是指如同泛美航空公司空姐一般职业性礼节性的笑容，" 杜胥内微笑 " 指从内心发出的、真诚的微笑。
" 泛美式微笑 " 可以理解为一种浅层表演，" 杜胥内微笑 " 则可以理解为深层表演。
注：杜胥内理论当面颊受到电击时，嘴巴两侧的大块肌肉（颧大肌）会拉动嘴角上扬，从而形成笑容。随后杜胥内给面部消瘦的实验对象讲了一个笑话，他也露出了一个笑容。
杜胥内将这两种笑容进行了仔细对比后发现：真心的笑容并不仅仅涉及到颧大肌的活动，同时还会关乎到眼睛周围的眼轮匝肌。当露出真心的微笑时，这些肌肉会绷紧，把脸颊往上拉，同时把眉毛往下拉，从而在眼角周围产生微小的细纹。
* ^2 G% S0 X1 h杜胥内发现眼部肌肉的收缩是无法随心所欲加以控制的，" 只有内心的甜蜜感能够让它们动起来 "。
( B* C0 i2 n2 L1 }5 F加州大学伯克利分校的两位心理学家（达彻 · 肯特纳和丽安 · 哈克教授）研究了 20 世纪 50 年代米尔斯女子大学毕业照上 150 名学生的笑容，结果发现：与露出 " 泛美式微笑 " 的女性相比，那些展现 " 杜胥内微笑 " 的女性更有可能获得并维持满意的婚姻。
% I" X/ ^( L( l总之，情绪劳动不全是 " 坏 " 的。正如迪斯尼的贝儿公主，在浅层表演时会心生委屈，深层表演时却能收获属于自己的快乐。
因此，从根本意义上而言，管理者不必消除，也无法消除情绪劳动。管理者要鼓励员工学会的是控制情绪感受，发挥 " 深层表演 " 带来的积极效应，而不是改变情绪表达。
% Z3 K6 u5 D9 J% p$ W" 改变情绪表达 " 是隐藏坏情绪，进行浅层表演，此时的 " 情绪表达 " 和 " 情绪感受 " 差别大，情绪劳动成本高。
" 管理情绪感受 " 则是自我疏导，意识到坏情绪不是唯一选择，积极将自己的 " 情绪感受 " 调整至与组织规则和要求的 " 情绪表达 " 一致。主动选择深层表演，放下自我通往 " 自洽 "，主动发现和拥抱工作的乐趣和价值。